人社部受疫情影响企业尽量不裁员或少裁员

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为做好新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控工作,妥善处理好疫情防控期间劳动关系问题,维护职工合法权益,保障企业正常生产经营秩序,促进劳动关系和谐稳定,24日,人力资源社会保障部办公厅发布关于妥善处理新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控期间劳动关系问题的通知。

通知要求,对新型冠状病毒感染的肺炎患者、疑似病人、密切接触者在其隔离治疗期间或医学观察期间以及因政府实施隔离措施或采取其他紧急措施导致不能提供正常劳动的企业职工,企业应当支付职工在此期间的工作报酬,并不得依据劳动合同法第四十条、四十一条与职工解除劳动合同。在此期间,劳动合同到期的,分别顺延至职工医疗期期满、医学观察期期满、隔离期期满或者政府采取的紧急措施结束。

这样的做法,不但能给运营区域内的顾客加深品牌印象,同时还能提高配送的效率。

不过,正如上世纪80年代,变化的外部环境给美国7-ELEVEn带来了致命的冲击,今天全球的零售环境也在给7-ELEVEn带来新的挑战。

同时,为了满足客户对于速食的需求,虽然是便利店品牌,但7-ELEVEn成立了自己的产品研发团队,创立了价格亲民的7-Premium产品系列、更高品质的7-Gold产品系列和减少繁琐烹饪步骤的Mealsolution产品系列,拥有超过1700多个食品种类的产品系列,给顾客带来了更多选择。

在日本,7-ELEVEn创立初期扩张门店的方法,就是利用日本的地理优势,在同一个区域密集地扩展门店,这样大大加强的品牌的覆盖率和营销率。当达到一定密度后,7-ELEVEn再选择往其它邻近的地区扩展。

与之形成鲜明对比的是,在大洋彼岸的日本,特许经营的日本7-ELEVEn业务蒸蒸日上。为了挽救7-ELEVEn这个品牌,1991年伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份,成为美国南方公司最大股东,保证了7-ELEVEn品牌的延续,并在日本为这个品牌唤回了新生。

坐拥全球17个国家7万个门店,7-ELEVEn的成功绝非偶然,其背后是品牌与消费者之间的“零售心理战”。

而为了满足顾客24小时随时能够存取现金,以及缴纳水电费、社保、购买电影票等需求,Seven&I集团又创办了Seven银行,并在店内配备多功能打印传真机,在顾客的立场上做到便民的最大化。

在响应顾客需求上,日本7-ELEVEn也做到了极致。

日本7-ELEVEn充分遵循差异化经营理论,吸取了美国7-ELEVEn的失败教训,不和大超市大商场拼库存和折扣,采取严控库存、小批量进货、单品管理等措施,兢兢业业地发展了起来。

根据公开资料,7-ELEVEn目前在全球共有64000个店铺之多,覆盖17个国家,全年销售额超过10万亿日元,2019财年营收为6.8万亿日元(约合人民币4323亿人民币)。

从诞生到破产出售7-ELEVEn也曾有过失败

7-ELEVEn从1964年开始特许加盟(FC)经营的10年后,1974年日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议,便有了日本的第一家7-ELEVEn。

日本7-ELEVEn 创始人铃木敏文被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”,美国《哈佛商业评论》评价其为“融合东西方管理精神的典范”。

7-ELEVEn进入日本的第三个年头,铃木决定将便利店的营业时间变为“24小时”。这是因为,日本人的作息时间不规律,24小时都可能是活动时间,而7-ELEVEn“全年无休”的卖点正是响应了这一变化,广受大众,尤其是年轻人的支持。

第一,便利性较差。美国的国土面积大,地区划分比较明显,大部分便利店在商业区周边,距离住宅区较远,普通人步行或骑车都到不了,所以7-ELEVEn便利店对美国人的便利性大大下降。

但是,在这个目标指导下,7-ELEVEn便利店在中国的扩张并不算顺利。

现在看来,当时7-ELEVEn在美国的失败有这么几个原因:

新零售冲击下7-ELEVEn能否延续辉煌

第二,受到了大型购物中心和折扣店的竞争压力。由于资本扩张,美国的便利店竞争逐渐白热化,但与此同时郊外大型购物中心和折扣店不断涌现,价格低廉且种类丰富,这对于零售便利店7-ELEVEn的冲击很大。

7-ELEVEn目前主要店面分布在以北京为代表的华北地区,但从媒体报道来看,截至2019年,7-ELEVEn在北京只有250余家门店,在上海也只有百余家门店。

7-ELEVEn(7-11)连锁便利店诞生于美国德州达拉斯(Dallas, Texas),前身是成立于1927年的南大陆制冰公司(Southland Ice Company),主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。

各地人力资源社会保障部门要加强对受疫情影响企业的劳动用工指导和服务,加大劳动保障监察执法力度,切实保障职工合法权益。

7-ELEVEn的新目标也正是如此——打造融合了现实实体店与虚拟网络的新型零售业。这与国内市场上这几年所倡导的新零售概念,也有着相似的内核。

第三,在这样的背景下,美国南方公司还错误地采取价格折扣的形式仓促应战,最终不但没能在价格战上扳回一城,还连同便利店在服务等方面的竞争优势也丧失殆尽。

20世纪80年代,美国实施的“新自由主义”经济政策使美国经济形势逐渐好转,是美国现代消费产业发展的黄金十年,但美国南方公司并没有把握住这个时机,大量7-ELEVEn在这个阶段倒闭。

和美国不同,日本7-ELEVEn始终坚持着自己街边便利店的定位。

企业停工停产在一个工资支付周期内的,企业应按劳动合同规定的标准支付职工工资。超过一个工资支付周期的,若职工提供了正常劳动,企业支付给职工的工资不得低于当地最低工资标准。职工没有提供正常劳动的,企业应当发放生活费,生活费标准按各省、自治区、直辖市规定的办法执行。

最终,美国南方公司倾尽所有希望以多元化策略扩张的7-ELEVEn宣告失败,并在1990年申请破产。

另外,在销售第一线的门店内,员工们贯彻了四项基本原则,分别是“产品备货齐全”、“鲜度管理”、“舒适整洁”和“亲切服务”。这些基本工作原则,保证着7-ELEVEn门店的服务品质。

在这样的高标准经营理念下,7-ELEVEn已经成为了目前世界上连锁门店最多的便利店。

相比之下,7-ELEVEn在日本国内门店数量较两个主要的竞争对手全家便利店(FamliyMart)多 23.5%,较罗森(LAWSON)多 43.8%;在分布国家或地区数量上,较全家便利店多11个,较罗森多9 个;全球门店数量是全家便利店的2.8倍,是罗森的4.1倍。

因受疫情影响造成当事人不能在法定仲裁时效期间申请劳动人事争议仲裁的,仲裁时效中止。从中止时效的原因消除之日起,仲裁时效期间继续计算。因受疫情影响导致劳动人事争议仲裁机构难以按法定时限审理案件的,可相应顺延审理期限。

比如说,“全渠道零售(Omni-Channel Retailing)”的概念,就正在给整个零售行业带来思想上的重要变革。所谓“全渠道零售”,就是零售业和制造商通过网络与实体的融合,利用所有的销售渠道,将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝连接。

同时,7-ELEVEn便利店的每间门店都配有被称为OFC(Operation Field Counselor)的店铺经营顾问,每周都定期前往门店进行运营和经营上的指导。

可以说,在同类日式便利店中,7-ELEVEn已经是当之无愧的行业龙头。

他出生于1932年,领导的日本零售集团SEVEN&I控股公司为全球第四大、亚洲零售王国,2019财年总销额为120,180亿日元(约1094亿美元)。

大多数人恐怕都不了解的是,因为日式管理而出名的7-ELEVEn,最早其实是一家美国企业。

接手了7-ELEVEn的铃木敏文,面对在日本市场的竞争需求,为7-ELEVEn在三个方面制定了关键性的策略,分别是清晰市场定位、快速响应顾客需求的能力,和可明确执行的高服务标准。

要知道,根据世界货币基金组织数据,日本2019年预估总GDP是5.1万亿美元,这意味着SEVEN&I的销售额就相当于日本总GDP的约2%。

《零售心理战》一书中,创始人铃木敏文结合40多年的零售经验自述洞察顾客心理的成功秘诀:不要为顾客着想,而是要站在顾客的立场上思考。

今天便利店在零售业中的地位越来越重要,以其灵活性抢夺了大量新兴的市场份额。那么作为行业先驱之一的7-ELEVEn又是如何走上崛起之路的?